PLAN ESTRATÉGICO DEL MINISTERIO PÚBLICO

2006-2010

Plan Estratégico Institucional del Ministerio Público

Mediante acuerdo de Corte Plena en sesión No. 33-2006 del 30 de octubre de 2006, artículo XXIX, se dispuso aprobar la redacción final del Plan Estratégico del Poder Judicial y en ese entendido disponer que la vigencia del nuevo plan que inicialmente estaba como 2006-2010 fuera del año 2007 al año 2011.

Asimismo, desde mediados de 2012 está en proceso de elaboración el nuevo plan estratégico quinquenal 2013-2017, para lo cual se efectuaron variedad de actividades, siendo que se está en la etapa de redacción de los planteamientos y plantillas correspondientes.  Por lo anterior la misión, visión y temas estratégicos 2007-2011 se mantienen por ahora en vigencia.

Se espera contar para mediados del presente año con el nuevo plan 2013-2017 debidamente aprobado y publicado.

Requerir ante los tribunales penales la aplicación de la Ley, mediante el ejercicio de la persecución penal y la realización de la investigación preparatoria en los delitos de acción pública, todo con sujeción a lo dispuesto por la Constitución Política, los instrumentos internacionales y las leyes, de una manera justa y objetiva.

Ser un Ministerio Público que actúa ante la criminalidad de acuerdo a políticas de persecución penal, claras y precisas, con capacidad de reacción inmediata y fortalecer su independencia funcional, objetividad, transparencia, eficacia y calidad en sus servicios, requerimientos y actuaciones. Garante de los derechos, libertades y garantías de los sujetos del proceso penal y la no discriminación por cualquier motivo o razón, en aras de contribuir al desarrollo democrático y la paz social de nuestro país.

A continuación se muestra de forma conjunta la relación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del Ministerio Público, para tener a la mano los antecedentes que conducen a la identificación de los temas estratégicos que deben conformar los pilares de actuación del Plan Estratégico 2006-2010 de este órgano.

3.1. FORTALEZAS IDENTIFICADAS

• Presencia y afianzamiento de la independencia funcional en la persecución del delito, manteniendo la pertenencia al Poder Judicial.
• Alta cobertura del Ministerio Público en todo el territorio nacional.
• Existencia de un considerable nivel de ética y profesionalismo en sus funciones.
• Alta capacidad actual de liderazgo, tanto interno como externo.
• Decisión para haber retomado la política de persecución del delito, que antes estaba en manos de la policía.
• Mayor independencia del Fiscal General respecto del Consejo Superior en materias administrativas.
• Capital humano de alta calidad, profesionalmente capacitado, experimentado y con mística en el trabajo.
• Alto nivel de identidad institucional.
• Tendencia al fortalecimientode la carrera fiscal, que aumenta su estabilidad ocupacional, la mayor especialización y calidad en el trabajo del Ministerio Público.
• Avance en la puesta en práctica del nuevo sistema de control de casos, desde el 2004, que ha permitido aumentar la eficacia del servicio, además de contar con tecnologías de información actualizadas.
• Reactivación del Consejo de Fiscales, con funciones de asesoramiento al Fiscal General.
• Estructura jerárquica de la institución que existe al mismo tiempo que una alta capacidad en equipo.
• Existencia de unidades especializadas dentro del Ministerio Público.
• Voluntad de coordinación y acción conjunta con otras instituciones del sector y en especial con el OIJ y el Ministerio de Seguridad Pública.
• Creciente apertura a la rendición de cuentas.
• Elevado sentido emprendedor de los/as funcionarios/as del Ministerio Público.
• Creciente dotación de capacidades a los fiscales adjuntos para aplicar la persecución del delito y la toma de decisiones administrativas.
• Poder de convocatoria del Fiscal General hacia los medios de comunicación.
• Creciente capacidad de coordinación con instancias internacionales para la resolución de casos.
• Apertura a la oralidad, lo cual ha permitido la resolución ágil de casos y reducción del circulante.
• Liderazgo del Fiscal General, dictando directrices claras para unificar criterios y procedimientos de persecución penal.

3.2. OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

• Creciente credibilidad y reconocimiento por la ciudadanía hacia el Ministerio Público, una credibilidad que también se tiene en el ámbito internacional.
• Potenciación del su papel clave y activo proporcionada por los cambios en la reforma penal y procesal penal.
• Apertura de la Asamblea Legislativa y de la Corte para la asignación de nuevos recursos al Ministerio Público para enfrentar el desarrollo de la criminalidad.
• Fortalecimiento del Ministerio Público a través de apoyos de la cooperación internacional y, en especial, del Programa Poder Judicial-BID II.
• Desarrollo de nuevas tecnologías que facilitan las funciones que realiza el Ministerio Público.
• Desarrollo de un clima favorable a la implementación y el fortalecimiento del control interno en el Poder Judicial.
• Posibilidad de aprobar nueva normativa que fortalezca la independencia funcional del Ministerio Público respecto del Poder Judicial, a partir de tener rango y presupuesto constitucionales.
• Existencia de un clima favorable a la institucionalización del enfoque de género en todo el sistema público costarricense, que permitirá la integración de este enfoque en el quehacer del Ministerio Público.
• Creciente calidad de los servicios de Medicina Legal, Ciencias Forenses y Defensa Pública.
• Desarrollo de las tecnologías de información y de otras formas de capacitación y adquisición de conocimiento.
• Creciente disposición a la colaboración interinstitucional de parte de los diferentes cuerpos policiales (OIJ y policía administrativa) con la labor que realiza el Ministerio Público.

3.3. DEBILIDADES IDENTIFICADAS

• Fragilidad interna que procede de la imposibilidad de determinar su propio presupuesto, acorde con sus necesidades.
• Carencia de infraestructura propia.
• Mantenimiento de atrasos, pese al avance en la reducción de la mora, por factores internos o por tardanzas en el tiempo de respuesta de dictámenes o diligencias de otras entidades de apoyo.
• Mantenimiento de una falta de concentración de los fiscales en asuntos sustantivos, por ausencia de suficiente personal de apoyo para los procedimientos.
• Falta una política estructurada de Recursos Humanos, que pueda abordar, entre otros, los problemas de selección, inducción, capacitación, desmotivación y remuneraciones.
• Inexistencia de un sistema de incentivos salariales en el ejercicio profesional de fiscal, en especial, el no reconocimiento del factor de peligrosidad y la ausencia de un escalafón salarial.
• Dificultad creciente para localizar a los/as testigos o a las víctimas, o para suscitar su interés.
• Fuga de información que pone en peligro las investigaciones, los/as testigos y los/as propios fiscales.
• Ausencia de una oficina de divulgación y de una política de información hacia la ciudadanía, sobre las funciones del Ministerio Público.
• Fragilidad interna que supone el hecho de que la unidad administrativa del Ministerio Público carezca de cobertura nacional y de representación en los Circuitos Judiciales.
• Mantenimiento del rompimiento de la acción penal provocado por la rotación de los fiscales en los casos.
• Dado el sistema jerárquico profesional, se reduce el interés de los fiscales de carrera en llegar a ser Fiscal General, lo que orienta su interés hacia convertirse en jueces.
• La diferencia en la calidad del servicio que brinda el Ministerio Público entre el área urbana y la rural.
• Desaparición de la figura de Fiscal General Adjunto en la reforma a la Ley Orgánica del Ministerio Público.
• Creciente cantidad de circulante a manejar y aumento de la complejidad del mismo.
• Insuficiente cantidad de recursos humanos, materiales y tecnológicos.
• Falta de políticas de seguridad para los servidores/as judiciales, de los usuarios/as y de funcionarios/as.

3.4. AMENAZAS DEL ENTORNO

• Deficiente técnica legislativa y, en particular, desarrollo de legislación inflacionaria en la proliferación de tipos penales, sin tomar en consideración del respaldo de recursos que se necesita para implementar dicha legislación, ni hacer las consultas pertinentes al Ministerio Público.
• Excesiva tendencia a la judicialización de los conflictos, sobre todo porque no funcionan las soluciones alternativas, lo que aumenta el exceso de audiencias y, en general, impide utilizar los recursos para ocuparse de los asuntos y crímenes más complejos.
• Crecimiento de la crítica, especialmente en los medios de comunicación, de que la excesiva selectividad de los delitos que se persiguen, puede promover una percepción de impunidad entre los delincuentes comunes, cuyos delitos no se persiguen rigurosamente.
• Inexistencia de una política criminal de Estado, concertada por todos los poderes públicos, que permita mantener un diagnóstico actualizado sobre la criminalidad del país y unos lineamientos para la acción, que establezcan el marco para un mejor ejercicio de la competencia que tiene el Ministerio Público en materia de persecución del delito.
• Crecimiento de la tecnificación y del poderío económico de la delincuencia.
• Creciente asignación de tareas al Ministerio Público sin la correspondiente dotación de recursos.
• Percepción social de que el Ministerio Público es responsable de resolver todos los conflictos sociales, impulsada por la manipulación que al respecto hacen los verdaderos responsables de la acción preventiva.
• Existencia de corrupción en la clase política costarricense que dificulta las labores del Ministerio Público.
• Fuerte dependencia económica y funcional del Ministerio Público, en especial la que refiere a decisiones de la estructura administrativa del Poder Judicial, sobre la administración de recursos del Ministerio Público.
• Las necesidades operativas del MP son vistas como subsidiarias por los centros administrativos que otorgan servicios generales.
• Fuga de información por parte de los cuerpos policiales y otros órganos auxiliares del Ministerio Público, que pone en peligro las investigaciones, los/as testigos y los/as propios fiscales.
• Tendencia de parte de la judicatura a exigir muchas formalidades para los casos de trámite judicial, lo cual, junto a un número elevado de audiencias de juicio, resta tiempo para planear y dar seguimiento a los asuntos de investigación.
• Mantenimiento de la desprotección de los/as fiscales ante las amenazas de los/as delincuentes.
• Tendencia creciente a la renuencia de testigos y ofendidos/as a comparecer ante despachos judiciales.
• Carencia de oficiales calificados del OIJ para poder llevar a cabo las investigaciones sobre crimen organizado.
• Ausencia de un procedimiento de aplicación interinstitucional que permita la asignación efectiva y eficaz de víctimas y testigos amenazados en el proceso penal.
• Ausencia de un sistema informático operativo que permita al Ministerio Público estar comunicado internamente y con el exterior sobre delincuentes habituales, reincidencias, registro de quienes están acogidos a criterios de oportunidad, etc.
• Deficiencias en el sistema de localizaciones, citaciones y presentaciones en las oficinas que no pertenecen al MP. 
• Deficiente capacitación y procedimientos de investigación por parte de instituciones con labores afines, cuyos "productos" podrían  llevar a la absolución de las causas por "errores" cometidos en etapas previas (etapas administrativas, investigativas, recolección de prueba).
• Proliferación de leyes prácticamente inaplicables (por ejemplo: nueva Ley de Violencia Doméstica)
• Retraso de dictámenes criminalísticos en pericias físicas, hechos de tránsito, patología y laboratorio de ciencias forenses.

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Proyectos específicos contenidos en el Plan Estratégico 2006-2010

del Ministerio Público y Estimación de costos (US$)

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